• Fachkompetenz: Die Grundlagen der nachhaltigen Entwicklung zu verstehen und in Bezug auf die unternehmerische Relevanz kritisch zu analysieren und interpretieren.
• Methodenkompetenz: Die Methoden und Instrumente des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements einzuordnen und grundlegend anzuwenden.
• Sozialkompetenz: In Kommunikation und Umsetzung des notwendigen Wandels für eine nachhaltige Entwicklung sicher mit den zugrundeliegenden Fakten zu argumentieren und Zusammenhänge, Relevanz und Auswirkungen schriftlich und mündlich darzulegen.
• Selbstkompetenz: aspektübergreifende Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeit und unternehmerischer Tätigkeit zu erkennen, selbstständig zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen und dies im Dialog zu vertreten und systematisch aufzubereiten.

• Herkunft und Definition des Konzepts der Nachhaltigen Entwicklung
• Globale Herausforderungen der nachhaltigen Entwicklung (sozialer, ökologischer, ökonomischer Art)
• Internationaler Rahmen der Nachhaltigen Entwicklung (Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen)
• Stellung von Unternehmen in Bezug auf eine nachhaltige Entwicklung (Ethische Grundlagen und Theorien zur Einbindung)
• Globale Rahmenbedingungen einer nachhaltigen Entwicklung mit Relevanz für Unternehmen anhand der Strukturen des Stakeholder-Modells sowie erweiterten Aufgabenumfelds von Unternehmen
• Methoden, Standards und Instrumente des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements: PDCS, Wesentlichkeit, Strategieformulierung, Performance Management, interne und externe Berichterstattung
• Besondere Anforderungen einzelner unternehmerischer Funktionsbereiche (z.B. Einkauf, Investor Relations, Entwicklung) sowie der relevanten Instrumente, Methoden und Standards (z.B. Managementsysteme, Zertifizierungen, Ratingansätze)
• Besondere Anforderungen für Start-ups
• Vertiefung unternehmerischen Verantwortung im Bereich Digitalisierung
• Praxisvorträge zu den unterschiedlichen Themenfeldern und Diskussion

• Praxisvorträge zu unterschiedlichen Themenfeldern
• Selbsterarbeitung von Inhalten, deren Vorstellung und kritische Diskussion
• Learning Lab
• Exkursion in der Blockwoche
• Online und Offline-Workshops
• Climate Interactive tools for driving future: En-ROADS - Climate Change Solutions Simulator (https://www.climateinteractive.org/tools/en-roads/)

• Hahn, Rüdiger (2022): Sustainability management : global perspectives on concepts, instruments, and stakeholders, First edition, Fellbach.
• Herzog-Kuballa, J.; Zimmermann, K. 2020. Gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen. VDMA.
• DIN EN ISO 26000:2020 Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung.
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) 2011: Guidelines for multinational enterprises. 2011 edition, siehe: https://www.oecd.org/daf/inv/mne/48004323.pdf
• Verbin, I. 2021: Corporate Responsibility in the Digital Age. Routledge, London and New York. (Alternativ auf Deutsch: Dörr, S. 2021: Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Springer Gabler, Wiesbaden.)
• Akzente, TechFounders, Unternehmertum Venture Capital (Hrsg.) 2020: Sustainability for Startups. siehe https://www.sustainability-playbooks.com/startups/.
• United Nations (UN) (Hrsg.) 2015: Transforming our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development. Siehe: https://sdgs.un.org/publications/transforming-our-world-2030-agenda-sustainable-development-17981.

• Professional competence: Understand the fundamentals of sustainable development and to critically analyze and interpret them with regard to their entrepreneurial relevance.
• Methodological competence: Classify and fundamentally apply the methods and instruments of corporate sustainability management.
• Social competence: Argue confidently with the underlying facts in order to communicate and implement the necessary change for sustainable development and to present contexts, relevance and impacts in writing and orally.
• Self-competence: Recognize cross-aspectual connections between sustainability and entrepreneurial activity, to independently analyze and draw conclusions and systematically prepare and present this in dialogue.

• Origin and definition of the concept of sustainable development
• Global challenges of sustainable development (social, environmental, economic)
• International framework of sustainable development (United Nations Sustainable Development Goals).
• Position of companies in relation to sustainable development (ethical foundations and theories of involvement)
• Global framework of sustainable development with relevance for companies based on the structures of the stakeholder model as well as extended corporate task environment
• Methods, standards and instruments of corporate sustainability management: PDCS, materiality, strategy formulation, performance management, internal and external reporting
• Special requirements of individual corporate functional areas (e.g. procurement, investor relations, development) as well as relevant instruments, methods and standards (e.g. management systems, certifications, rating approaches)
• Special requirements for start-ups
• Deepening entrepreneurial responsibility in the area of digitalization
• Practical lectures on the different topics and discussion.

• Practical presentations on various topics
• Self-development of content, its presentation and critical discussion
• Learning Lab
• Excursion during the block week
• Online and offline workshops
• Climate Interactive tools for driving future: En-ROADS - Climate Change Solutions Simulator (https://www.climateinteractive.org/tools/en-roads/)

• Hahn, Rüdiger (2022): Sustainability management : global perspectives on concepts, instruments, and stakeholders, First edition, Fellbach.
• Herzog-Kuballa, J.; Zimmermann, K. 2020. Gelebte Nachhaltigkeit im Unternehmen. VDMA.
• DIN EN ISO 26000:2020 Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung.
• Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) 2011: Guidelines for multinational enterprises. 2011 edition, siehe: https://www.oecd.org/daf/inv/mne/48004323.pdf
• Verbin, I. 2021: Corporate Responsibility in the Digital Age. Routledge, London and New York. (Alternativ auf Deutsch: Dörr, S. 2021: Praxisleitfaden Corporate Digital Responsibility. Springer Gabler, Wiesbaden.)
• Akzente, TechFounders, Unternehmertum Venture Capital (Hrsg.) 2020: Sustainability for Startups. siehe https://www.sustainability-playbooks.com/startups/.
• United Nations (UN) (Hrsg.) 2015: Transforming our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development. See: https://sdgs.un.org/publications/transforming-our-world-2030-agenda-sustainable-development-17981.

• Fachkompetenz: Die Studierenden sind nach der erfolgreichen Teilnahme an diesem Modul in der Lage, nachhaltige und digitale Projekte eigenständig in den relevanten betriebswirtschaftlichen Kontext unter Verwendung des agile Projektvorgehens aufzusetzen, zu planen und durchzuführen.
• Methodenkompetenz: Die Studierenden können zudem die Herausforderungen und die Erfolgsfaktoren des Projektmanagement für nachhaltige und digitale Projekte im betrieblichen Umfeld analysieren, evaluieren und hinterfragen. Sie bearbeiten projektbezogene Problemstellungen im betriebswirtschaftlichen Kontext eigenständig unter Anwendung der vermittelten Methoden und Instrumente.
• Sozialkompetenz: Die Studierenden können sich zudem in den Übungseinheiten in kleineren Gruppen über die zu behandelnden Problemstellungen austauschen und die gelernten Inhalte besprechen und anwenden.
• Selbstkompetenz: Die Studierenden müssen anhand einer nachhaltigen Digitalisierungsinnovation eigenständig eine Konzeption in einem bestimmten Branchenbereich/ Unternehmenssektor realisieren.

• Wissenschaftliche Grundlagen agiler Projektmanagementmethoden
• Komplexität, Unsicherheit und Dynamik im Umfeld von und in Projekten (mit Fokus auf Projektumfeld und Nachhaltigkeit)
• Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz agiler Methoden in Green Economy Projekten
• Überblick über agile Methoden, Prinzipien und Werte und Agile Tools
• Planung, Steuerung und Durchführung von agilen Projekten mit SCRUM
• Rollen und Verantwortlichkeiten der Projektbeteiligten
• Nachhaltigkeit in Projekten und Nachhaltigkeit durch Projekte (z.B. Produktdesign und Circular Economy, Implementierung von Sufficiency Strategies)
• Nachhaltigkeitskennzahlen im Projekt
• Umsetzung der Inhalte in einem Nachhaltigkeitsprojekt mit Fokus auf Anwendung von digitalen Technologien, z.B. Green IT am Beispiel von nachhaltigen IT-Einkauf, IT-Betrieb, e-Waste Best Practices

• Learning Lab GOA
• Learning Lab Digitale Technologien
• Gruppenarbeit und Selbststudium
• Gruppen- und Individualpräsentationen
• Präsentationen/Übungen
• Ev. Exkursion
• Fallstudien

• Abergel, T., Dulac, J., Hamilton, I., Jordan, M., Pradeep, A., 2019. Towards a zero-emissions, efficient and resilient buildings and construction sector.
• Baggia, A., Maletič, M., Žnidaršič, A., Brezavšček, A., 2019. Drivers and Outcomes of Green IS Adoption in Small and Medium-Sized Enterprises. Sustainability 11, 1575. https://doi.org/10.3390/su11061575
• Bocken, N.M.P., Niessen, L. and Short, S.W. (2022) ‘The Sufficiency-Based Circular Economy—An Analysis of 150 Companies’, Frontiers in Sustainability, 3. https://doi.org/10.3389/frsus.2022.899289
• Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, A. (2010): “Relating sustainable development and project management: A conceptual model”. PMI Research and Education Conference 2010, Washington, DC. Gareis R,
• Guo, R., Lv, S., Liao, T., Xi, F., Zhang, J., Zuo, X., Cao, X., Feng, Z., Zhang, Y., 2020. Classifying green technologies for sustainable innovation and investment. Resources, Conservation and Recycling 153, 104580. https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2019.104580
• Hasan, Md.M., Nekmahmud, Md., Yajuan, L., Patwary, M.A., 2019. Green business value chain: a systematic review. Sustainable Production and Consumption 20, 326–339. https://doi.org/10.1016/j.spc.2019.08.003
• Huemann M, Martinuzzi A, et al. (2013): Project Management and Sustainable Development Principles. Newtown Square: Project Management Institute, Inc.
• Lema, R., Fu, X., Rabellotti, R., 2021. Green windows of opportunity: latecomer development in the age of transformation toward sustainability. Industrial and Corporate Change 29, 1193–1209. https://doi.org/10.1093/icc/dtaa044
• Malmodin, J., Lundén, D., 2018. The Energy and Carbon Footprint of the Global ICT and E&M Sectors 2010–2015. Sustainability 10, 3027. https://doi.org/10.3390/su10093027
• Marcelino-Sádaba, S., Pérez-Ezcurdia, A., González-Jaen, L.F. (2015): “Using Project Management as a way to sustainability. From a comprehensive review to aframework definition”, in: Journal of Cleaner Production, vol. 99, pp. 1–16.
• Martens, M., Carvalho, M. (2015): “The challenge of introducing sustainability into project management function: multiple-case studies”, in: Journal of Cleaner Production, vol.117, pp. 29-40
• Mytton, D., 2020. Hiding greenhouse gas emissions in the cloud. Nat. Clim. Chang. 10, 701–701. https://doi.org/10.1038/s41558-020-0837-6
• Obradovic, V., Todorovic, M., Bushuyev, S. (2019): Sustainability and Agility in Project Management: Contradictory or Complementrary in: Shakhovska, N., Medykovskyy, M. Advances in Intelligent Systems and Computing III, Springer Nature Switzerland AG, Cham
• Rigby, D.K., Sutherland, J., Takeuchi, H., 2016. Embracing Agile. Harvard Business Review 94, 40–50.
• Rigby, D.K., Sutherland, J., Noble, A., 2018. Agile at Scale. Harvard Business Review 96, 88–96.
• Ritchie, H., 2020. Global greenhouse gas emissions by sector, Our World in Data.
• Silvius, A.J.G., Neuvonen, T., Eerola, O. (2017): “Evaluating projects from a sustainability perspective: Experiences with developing a Project Sustainability Management Plan”, Paper presented at the 24th Nordic Academy of Management Conference, Bodø.
• Silvius, A.J.G., Schipper, R. (2014): “Sustainability in project management: A literature review and impact analysis”, in: Social Business, vol. 4, no.1, pp. 63-96. Silvius, A.J.G., Van Den Brik, J., & Schipper, R. (2012): Advances in Project Management: Sustainability in Project Management. Gower.
• Sutherland, J., Schwaber, K., 2020. The Scrum Guide - The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game.
• Woetzel, Jonathan, Pinner, Dickon, Samandari, Hamid, Engel, Hauke, Krishnan, Mekala, Boland, Brodie, Powis, Carter, 2020. Climate risk and response - Executive Summary. McKinsey Global Institute. 

• Professional competence: After successful participation in this module, students are able to independently set up, plan and execute sustainable and digital projects in the relevant business context using the agile project approach.
• Methodological competence: Students will also be able to analyze, evaluate and question the challenges and success factors of project management for sustainable and digital projects in a business environment. They work independently on project-related problems in a business context using the methods and instruments taught.
• Social competence: In the practice sessions, students will also be able to discuss the problems to be dealt with in smaller groups and discuss and apply the content they have learned.
• Self-competence: Students must independently implement a concept in a specific industry sector/company sector based on a sustainable digitization innovation.

• Scientific foundations of agile project management methods
• Complexity, uncertainty and dynamics in and around projects (with focus on project environment and sustainability)
• Preconditions for the successful use of agile methods in Green Economy projects
• Overview of agile methods, principles and values and agile tools
• Planning, controlling and execution of agile projects with SCRUM
• Roles and responsibilities of project participants
• Sustainability in projects and sustainability through projects (e.g. product design and circular economy, implementation of sufficiency strategies)
• Sustainability metrics in the project
• Implementation of content in a sustainability project with focus on application of digital technologies, e.g. Green IT using the example of sustainable IT purchasing, IT operations and e-Waste best practices

• Learning Lab GOA
• Learning Lab Digital Technologies
• Group work and self-study
• Group and individual presentations
• Presentations/Exercises
• Ev. field trip
• Case studies

Lernziele / Kompetenzen:

Ziel des Moduls ist es, Innovationskompetenzen zu erlernen und eine „persönliche Innovationsstärke“ für “grüne” Unternehmen aufzubauen, wobei die Durchdringung der Innovationsmethode des Design Thinking im Mittelpunkt steht. Die Masterstudierenden sind in der Lage, Design Thinking an einem realen Praxisthema im Kontext der Green Economy anzuwenden und mit anderen im Team konstruktiv und produktiv (auch unter Einsatz moderner digitaler Tools) zusammenzuarbeiten.

Nach Absolvierung des Moduls sind die Studierenden in der Lage:

• Fachkompetenz: Die Masterstudierenden erkennen die Bedeutung von Innovationskompetenzen für ihre Rollen / Funktionen in Unternehmen. Sie lernen sich persönlich hinsichtlich ihrer Stärken / Schwächen besser einzuschätzen, sich empathisch und konstruktiv in einer Gruppe zu verhalten sowie eine Gruppe zu einem effektiven Team zu formen. An der Methode des Design Thinkings nutzen sie diese Kompetenzen, um an einem „real case“ für ein Unternehmen erfolgreich zu arbeiten und eine Innovationskonzeption zu entwickeln. Damit sind sie in der Lage, Design Thinking erfolgreich anzuwenden.
• Methodenkompetenz: Verschiedene Testverfahren zur Beschreibung, Beobachtung und Bewertung der Persönlichkeit, des Lerntypus, der Kompetenzstufe werden angewandt, ebenso die Methode des Design Thinking. Hinzu kommen digitale Tools wie Slack oder Trello, um Teamarbeit zeitgemäß zu unterstützen. Der „real case“ wird von einem Trainer/Dozenten konstant mit Feedback begleitet.
• Selbstkompetenz: Die Masterstudierenden lernen über den „Prozess der Ideation“ im Kontext des Design Thinking eigene Vorstellungen zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen zu kreieren. Sie managen ihre Zeit eigenverantwortlich, um ein Ergebnis, das sie in Unternehmen präsentieren, und arbeiten selbstorganisierend in ihren Teams.
• Sozialkompetenz: Durch die intensive Zusammenarbeit in Kreativ-/Interaktionsräumen sowie durch die Dozenten, die aus dem Bereich des „Trainings“ kommen, werden die Masterstudierenden in einen konstanten Austausch zueinander gebracht. Sie lernen, sich aufeinander zu verlassen, sich gegenseitig zu unterstützen, Teamrollen zu definieren und miteinander zu präsentieren.

• Innovationskompetenzen:
• Kompetenz & Kompetenzmanagement als Schlüsselfaktor eines Green Innovators / Intrapreneurs
• Eigen- und Fremdbild des Green Innovators / Intrapreneurs
• Kommunikationskompetenz: Eigenpräsentation und Kommunikation in „schwierigen / konfliktären“ Situationen
• Teamkompetenz: Spielregeln und Rollen & wie können Ergebnisse gemeinsam erreicht werden?
• Persönlichkeitskompetenz: Empathie und Emotionale Intelligenz; Umgang mit Kollegen und Kunden im Projekt
• Präsentationskompetenz Transport der Ergebnisse vom Innovator / Intrapreneur zum Kunden
• Design Thinking: Innovationskompetenzen in der Anwendung
• Die Erfolgsfaktoren (Akteure / 5 Phasen bzw. Prozess)
• Der Transfer (Real Case in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen)
• Design Thinking und Service Design Ansatz, Methoden und Werkzeuge, um effektive nutzerzentrierte (digitale oder physische) Produkte und Produkt-/Dienstleistungssysteme zu generieren
• Forschung und Analyse: Design-/Nutzerforschung (quantitativ, qualitativ) wie Nutzerinterviews, Fly-on-the-wall Beobachtung, Umfragen, kulturelle Tests, Kontextanalyse, Personas, Storyboards, Customer Experience Charts, Mapping-Techniken für Designleistungen, Point-of-view/Design-Challenge.
• Ideenfindung und Co-Kreation: Gestaltung eines Co-Creation-Workshops (Reg. Akteure, Tools, Setting, Prozess), Kreativitätsmethoden, fortgeschrittenes Brainstorming, User-Co-Creation-Methoden, Bewertung von Ideen, visuelle Denktechniken (Skizzieren und Workshop-Prototyping).

• Workshops mit Innovationstrainern in Kreativräumen
• Kurz-Präsentationen und interaktive Rollenspiele
• Gruppenarbeit an einem „real case“ eines Unternehmens
• Coachingbasierte Projektarbeit an einem „real company case“
• Präsentation der Projektergebnisse vor Fach- und Führungskräften eines Unternehmens
• Professioneller Projektbericht in modernem Design.

Stellenwert der Note in der Endnote des Masters (Masterzeugnis): 6 / 90

Literatur: nach Vereinbarung

• Lewrick, M.; Link, P.: The Design Thinking Playbook: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems, Wiley, 2018
• Lewrick, M.: Design Thinking and Innovation Metrics: Powerful Tools to Manage Creativity, OKRs, Product, and Business Success, Wiley, 2023
• Brown, T.: Change by Design, Revised and Updated: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation, 2019
• Jørgensen, S.; Tynes Pedersen, L.J.: RESTART Sustainable Business Model Innovation, 2018
• Schneider, N.R.: Ecopreneurship: Business practices for a sustainable future, De Gruyter, 2022

• Professional competence: The master students recognize the importance of innovation competencies for their roles / functions in companies. They learn to better assess themselves personally in terms of their strengths / weaknesses, to behave empathically and constructively in a group, and to transform a group into an effective team. Using the method of design thinking, they use these skills to successfully work on a "real case" for a company and develop an innovation concept. This enables them to successfully apply design thinking.
• Methodological competence: Various test procedures for describing, observing and evaluating personality, learning type and competence level are applied, as well as the Design Thinking method. In addition, digital tools such as Slack or Trello are used to support teamwork in a contemporary way. The "real case" is constantly accompanied by a trainer/lecturer with feedback.
• Self-competence: The master students learn to create their own ideas for the development of products and services via the "process of ideation" in the context of design thinking. They manage their time independently to create a result that they present in companies and work self-organizing in their teams.
• Social competence: Through intensive collaboration in creative/interaction spaces, as well as lecturers who come from the field of "training", the master's students are brought into a constant exchange with each other. They learn to rely on one another, to support each other, to define team roles and to present together.

• Innovation competencies:
• Competence & Competence Management as a Key Factor of a Green Innovator / Intrapreneur
• Self-image and external image of the green innovator / intrapreneur
• Communication competence: self-presentation and communication in "difficult / conflictual" situations
• Team competence: rules of the game and roles and how can results be achieved together?
• Personality competence: empathy and emotional intelligence; dealing with colleagues and customers in the project
• Presentation competence Transporting results from the innovator / intrapreneur to the customer
• Design Thinking: Innovation competence in application
• The success factors (actors / 5 phases or process)
• The transfer (real case in collaboration with a company).
• Design thinking and service design approach, methods and tools to generate effective user-centered (digital or physical) products and product/service systems
• Research and analysis: design/user research (quantitative, qualitative) such as user interviews, fly-on-the-wall observation, surveys, cultural testing, context analysis, personas, storyboards, customer experience charts, mapping techniques for design services, point-of-view/design challenge.
• Ideation and co-creation: designing a co-creation workshop (reg. actors, tools, setting, process), creativity methods, advanced brainstorming, user co-creation methods, evaluating ideas, visual thinking techniques (sketching and workshop prototyping).

• Workshops with innovation trainers in creative spaces
• Short presentations and interactive role plays
• Group work on a "real company case"
• Coaching-based project work on a "real company case
• Presentation of project results to specialists and executives of a company
• Professional project report in modern design

• Fachkompetenz: Die Studierenden verstehen die Funktionsweisen sowie das Zusammenspiel wesentlicher Elemente nachhaltiger Geschäftsmodelle sowie die Potenziale digitaler Technologien zur Realisierung dieser. Sie sind in der Lage, die Zusammenhänge und Auswirkungen bei der Entwicklung nachhaltiger, technologiebasierter Geschäftsmodellinnovationen zu analysieren und zu beurteilen.
• Methodenkompetenz: Die Masterstudierenden erhalten einen umfassenden Einblick in Ansätze zur Gestaltung und zur Analyse nachhaltiger, technologiebasierter Geschäftsmodelle. Sie können die Kreativitätstechniken in der Entwicklung eigener, konkreter Geschäftsmodellideen anwenden. Sie sind in der Lage, komplexe Zusammenhänge in realen Anwendungsfällen zu analysieren und zu beurteilen.
• Sozialkompetenz: Die Masterstudierenden arbeiten in Vierer-/Fünferteams, um gemeinschaftlich Untersuchungen zu realisieren und Themen zu bearbeiten, gerade auch um Mitverantwortung und Entwicklungsbereitschaft bei den Teammitgliedern zu erzeugen. Die Studierenden lernen, in einer Gruppe ein gemeinsames Verständnis nachhaltiger, technologiebasierter Geschäftsmodelle zu erarbeiten und gemeinsam neue Lösungsansätze zu entwickeln.
• Selbstkompetenz: Die Masterstudierenden erhalten ein Thema zu nachhaltigen, technologiebasierten Geschäftsmodellen, für das sie eigenständig eine Untersuchung in einem von ihnen bestimmten Branchenbereich/ Unternehmenssektor realisieren. Sie lernen dadurch das selbstständige Erschließen einer Themenstellung sowie das selbst organisierte Arbeiten.

• Chancen und Herausforderungen durch Änderungen im Geschäftsumfeld
• Anforderungen bzgl. Nachhaltigkeit
• Digitale Transformation
• Nachhaltige, technologiebasierte Geschäftsmodelle
• Charakteristika
• Funktionsweisen
• Technologie als Enabler
• Impact
• Ansätze zur Entwicklung und Implementierung

• Fachlicher Input / Diskussionsrunden zum Verständnis und zu Vorgehensweisen der Entwicklung nachhaltiger, technologiebasierter Geschäftsmodelle
• Geschäftsmodellanalyse (mittels Frameworks sowie anhand konkreter Praxisbeispiele sowie umfassender Case Studys)
• Learning Lab
• Workshops (z.B. mit Lego Serious Play)
• Gruppenarbeit
• Präsentation der Studien-/Projektergebnisse
• Gastvorträge

• Feroz, A. K., Zo, H., & Chiravuri, A. (2021). Digital transformation and environmental sustainability: A review and research agenda. Sustainability, 13(3), 1530.
• George, G., Merrill, R. K., & Schillebeeckx, S. J. (2021). Digital sustainability and entrepreneurship: How digital innovations are helping tackle climate change and sustainable development. Entrepreneurship Theory and Practice, 45(5), 999-1027.
• Gregori, P., & Holzmann, P. (2020). Digital sustainable entrepreneurship: A business model perspective on embedding digital technologies for social and environmental value creation. Journal of Cleaner Production, 272, 122817.
• Guandalini, I. (2022). Sustainability through digital transformation: A systematic literature review for research guidance. Journal of Business Research, 148, 456-471.
• Löbbers, J., von Hoffen, M., & Becker, J. (2017, July). Business development in the sharing economy: A business model generation framework. In 2017 IEEE 19th Conference on Business Informatics (CBI) (Vol. 1, pp. 237-246). IEEE.

• Bocken, N., Short, S., Rana, P., & Evans, S. (2013). A value mapping tool for sustainable business modelling. Corporate Governance (Bingley), 13(5), 482-497.
• Bocken, N. M., Short, S. W., Rana, P., & Evans, S. (2014). A literature and practice review to develop sustainable business model archetypes. Journal of cleaner production, 65, 42-56.
• Faust, M., & Lotter, D. (2018). Mit dem Sustainable Business Model Canvas Geschäftsmodelle nachhaltig gestalten. In Bungard, P. (ed.), CSR und Geschäftsmodelle: Auf dem Weg zum zeitgemäßen Wirtschaften, Springer, Berlin, Heidelberg, 433–444.
• Joyce, A., & Paquin, R. L. (2016). The triple layered business model canvas: A tool to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production, 135, 1474-1486.
• Schaltegger, S., Lüdeke-Freund, F., & Hansen, E. G. (2016). Business models for sustainability: A co-evolutionary analysis of sustainable entrepreneurship, innovation, andtransformation. Organization & Environment, 29(3), 264-289.

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• DIN SPEC 90051-1 consortium (2021): Sustainability assessment of start-ups – The application tool of the DIN SPEC 90051-1 Specification. A manual for investors and capital providers, start-ups, start-up supporters and assessment institutions. https://www.borderstep.de/wp-content/uploads/2021/01/DIN-SPEC-90051-1-Application-tool_EN_final.pdf
• FFAS 2009, ‘KPIs for ESG: A Guideline for the Integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation’, The European Federation of Financial Analysts Societies, https://www.dvfa.de/fileadmin/downloads/Publikationen/Standards/KPIs_for_ESG_3_0_Final.pdf
• Finnveden, G, Hauschild, MZ, Ekvall, T, Guinée, J, Heijungs, R, Hellweg, S, Koehler, A, Pennington, D & Suh, S 2009, ‘Recent developments in Life Cycle Assessment’, Journal of Environmental Management, vol. 91, no. 1, pp. 1–21.
• Grießhammer, R & Prieß, R 2020, ‚Nachhaltigkeitsbewertung von Produkten und Produktportfolios‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Grothe, A 2016, ‚Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Grothe, A & Teller, M 2016, ‚Das Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) zur Bewertung von Nachhaltigkeit‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Hannig, U & Völker, R o. J., Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren. Der Online Sustainability Monitor, Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen, https://imis.de/portal/load/fid813863/Vortrag_Hannig_Völker.pdf
• OECD 2010, ‘Guidance on Sustainability Impact Assessment’, OECD Publishing, Paris, https://read.oecd-ilibrary.org/environment/guidance-on-sustainability-impact-assessment_9789264086913-en
• Souza, R, Rosenhead, J, Salhofer, S, Valle, R & Lins, M 2014 ‘Definition of sustainability impact categories based on stakeholder perspectives’, Journal of Cleaner Production, vol 105, pp. 41-51. 

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• Christensen, C. M., Bartman, T., & Van Bever, D. (2016). The hard truth about business model innovation. MIT Sloan Management Review, 58(1), 31.
• Foss, N. J., & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation: how far have we come, and where should we go?. Journal of Management, 43(1), 200-227.
• Iansiti, M., Lakhani, K.R., 2014. Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data Are Revolutionizing Business. Harvard Business Review, November 2014.
• Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
• Weill, P., & Woerner, S. L. (2015). Optimizing your digital business model. MIT Sloan Management Review, 53(3), 28-36.

• DIN SPEC 90051-1 consortium (2021): Sustainability assessment of start-ups – The application tool of the DIN SPEC 90051-1 Specification. A manual for investors and capital providers, start-ups, start-up supporters and assessment institutions. https://www.borderstep.de/wp-content/uploads/2021/01/DIN-SPEC-90051-1-Application-tool_EN_final.pdf
• FFAS 2009, ‘KPIs for ESG: A Guideline for the Integration of ESG into Financial Analysis and Corporate Valuation’, The European Federation of Financial Analysts Societies, https://www.dvfa.de/fileadmin/downloads/Publikationen/Standards/KPIs_for_ESG_3_0_Final.pdf
• Finnveden, G, Hauschild, MZ, Ekvall, T, Guinée, J, Heijungs, R, Hellweg, S, Koehler, A, Pennington, D & Suh, S 2009, ‘Recent developments in Life Cycle Assessment’, Journal of Environmental Management, vol. 91, no. 1, pp. 1–21.
• Grießhammer, R & Prieß, R 2020, ‚Nachhaltigkeitsbewertung von Produkten und Produktportfolios‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Grothe, A 2016, ‚Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Grothe, A & Teller, M 2016, ‚Das Kriterien- und Indikatorenmodell (KIM) zur Bewertung von Nachhaltigkeit‘, in A Grothe (Hrsg.), Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Modelle und Methoden zur Selbstbewertung, Erich Schmidt Verlag, Berlin.
• Hannig, U & Völker, R o. J., Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren. Der Online Sustainability Monitor, Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen, https://imis.de/portal/load/fid813863/Vortrag_Hannig_Völker.pdf
• OECD 2010, ‘Guidance on Sustainability Impact Assessment’, OECD Publishing, Paris, https://read.oecd-ilibrary.org/environment/guidance-on-sustainability-impact-assessment_9789264086913-en
• Souza, R, Rosenhead, J, Salhofer, S, Valle, R & Lins, M 2014 ‘Definition of sustainability impact categories based on stakeholder perspectives’, Journal of Cleaner Production, vol 105, pp. 41-51. 

• Fachkompetenz: 
• Schlüsselbegriffe der datengetriebenen digitalen Transformation und Data Science zu erklären
• Voraussetzungen und potenzielle Herausforderungen von Big-Data-Analysen und künstlicher Intelligenz zu erörtern
• Geeignete Analysemethoden für gegebene Probleme auszuwählen
• Den Ressourcenverbrauch von Data Science-Projekten einzuschätzen
• Ausgewählte Data-Science-Methoden und -Tools nachhaltig unzuwenden
• Implikationen von Datenanalyseprojekten für nachhaltiges Management abzuleiten

• Methodenkompetenz
• Quantitative Datenanalysen durchzuführen
• Die Programmiersprache Python anzuwenden
• Sozialkompetenz:
• Im Rahmen von Gruppenarbeiten gemeinschaftlich und selbstorganisiert Themen zu bearbeiten
• Fachinhalte adäquat zu verbalisieren und entsprechende Fachdiskussionen mit Peers zu führen

• Bedeutung und Anwendung von Data Science im Bereich von Digital Green Business
• Grundlegende Konzepte und Techniken der angewandter Data Science in Python
• Überwachtes vs. unüberwachtes Lernen
• Regression
• Klassifizierung
• Ähnlichkeit und Clustering
• Kausalität vs. Korrelation
• Vermeidung von Overfitting
• Analyse der Modell-Performance
• Nachhaltigkeit von Machine Learning und Artificial Intelligence
• Datenanalytisches Denken

• Seminaristischer Unterricht
• Gastvorträge
• Projektarbeit
• Gruppenarbeit
• Learning Lab-Workshop

• Professional competence
• Explain key concepts of data-driven digital transformation and data science
• Discuss prerequisites and potential challenges of Big Data analytics and artificial intelligence.
• Select appropriate analysis methods for given problems
• Assess the resource consumption of data science projects
• Apply selected data science methods and tools in a sustainable way
• Derive implications of data analysis projects for sustainable management
• Methodological competence
• Perform quantitative data analysis
• Use the Python programming language
• Social competence:
• Work on topics in a collaborative and self-organized manner within the framework of group work
• Verbalize subject content adequately and to lead corresponding subject discussions with peers

• Fachkompetenz: Die Studierenden kennen die Grundlagen zu Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen. Sie verstehen Finanzierungs- und Investitionskalküle und können diese unter Einbeziehung der Rahmenbedingungen auch im Kontext nachhaltiger Innovationen formulieren und anwenden. Die Studierenden kennen verschiedene Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung bzw. -anlage und können diese vergleichen, beurteilen, auswählen und umsetzen. Sie sind in der Lage, Finanz-, Bilanz- und Nachhaltigkeitskennzahlen zu berechnen, analysieren, beurteilen und in das Entscheidungskalkül einzubeziehen. Sie verstehen die Bedeutung von Innovationen im Kontext der Nachhaltigkeit und kennen Finanzierungsmöglichkeiten für innovative Projekte, die sie unter Berücksichtigung zugrundeliegender Risiken vergleichen, beurteilen und auswählen können. Die Chancen bzw. Risiken von kapitalmarktbasierten Anlagen können Sie mittels Rendite- bzw. Risikokennzahlen einschätzen. Darüber hinaus kennen Sie weitere Auswahlkriterien für nachhaltige Kapitalmarktanlagen, können deren Aussagekraft und Grenzen beurteilen und diese zur Selektion geeigneter Anlageformen nutzen.
• Methodenkompetenz: Die Studierenden sind vertraut mit den Methoden der kennzahlenbasierten Finanzierungs-, Investitionsrechnung sowie des Risikomanagements. Sie kennen qualitative und quantitative Nachhaltigkeitskriterien und können diese anwenden und beurteilen.
• Sozialkompetenz: Die Studierenden müssen im Kontext von Innovationen bzw. Nachhaltigkeitsinvestitionen eigenständige Finanzierungs- bzw. Investitionsentscheidungen realisieren. Sie bearbeiten Problemstellungen aus betriebswirtschaftlichen Bereichen eigenständig mithilfe entsprechender Modelle und ggf. geeigneter Software und entwickeln daraus geeignete Modelle und Vorgehen.
• Selbstkompetenz: Die Studierenden arbeiten in kleinen Teams, um gemeinschaftlich Themen zu bearbeiten, um auch Mitverantwortung und Entwicklungsbereitschaft bei den Teammitgliedern zu erzeugen.

• Grundlagen der Finanzierung
• Innovationen und nachhaltige Projekte
• Eigenschaften (nachhaltiger) Innovationen und ausgewählte Beispiele
• Mechanismen der Kapitalmärkte und Charakteristika nachhaltiger Investitions-, Finanzierungs- und Anlageentscheidungen
• Finanzmarktorientiertes Nachhaltigkeitsmanagement
• Innovationsfinanzierung / Entrepreneurial Finance
• Staged Financing: Arten und Möglichkeiten zur Innen- und Außenfinanzierung
• Finanzierung via Venture Capital
• Bewertung von Innovationen
• Finanzierungsrisiken und Möglichkeiten zum Umgang mit derartigen Risiken
• Investition in Innovationen und nachhaltige Anlageformen
• (Kapitalmarktbasierte) Anlagemöglichkeiten in Innovationen und nachhaltige Investments
• Investitionskalküle und quantitative und qualitative Investitionsrechnung
• Werttreiber und Risiken nachhaltiger Investments und grundsätzliche Möglichkeiten des Risikomanagements
• Auswahlkriterien für nachhaltige Investitionen, Nachhaltigkeitsratings und Nachhaltigkeits-Ratingagenturen

• Gruppenarbeit und Selbststudium
• Gruppen- und Individualpräsentationen
• Präsentationen/Übungen
• Ev. Exkursion
• Fallstudien
• Learning Labs

• Baum, H.-G. et al.: Strategisches Controlling, aktuelle Auflage, Stuttgart
• Berk, J.; DeMarzo, P.: Grundlagen der Finanzwirtschaft. Analyse, Entscheidung und Umsetzung. aktuelle Auflage, Pearson.
• Bösch, M.: Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung, aktuelle Auflage, Verlag Franz Vahlen.
• Brealey, R. A. / Myers, S. C. / Allen, F.: Principles of Corporate Finance, aktuelle Auflage, McGraw-Hill.
• Busse, F.-J.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, aktuelle Auflage, Oldenbourg.
• Däumler K.: Betriebliche Finanzwirtschaft, aktuelle Auflage, Herne.
• Grunow, H.-W. / Zender, C.: Green Finance, aktuelle Auflage, Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Guilhon, B. (Hrsg.): Venture Capital and the Financing of Innovation, aktuelle Auflage, Wiley.
• Häcker, J. et al.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, aktuelle Auflage, München.
• Hoppe, C. (Hrsg.): Praxishandbuch Finanzierung von Innovationen, aktuelle Auflage, SpringerGabler.
• Kajüter, P. (Hrsg.): Risikomanagement in der Konzernpraxis, aktuelle Auflage, München.
• La Torre, M./Chiappini, H.: Contemporary Issues in Sustainable Finance, aktuelle Auflage, Cham: Springer.
• Metrick, A. / Yasuda, A.: Venture Capital and the Finance of Innovation, aktuelle Auflage, Wiley.
• Pyka, A.: Innovation and Finance, aktuelle Auflage, Routledge.
• Ramsinghani, M.: The Business of Venture Capital, aktuelle Aufglage, Wiley.
• Sachs, J. D. et al. (Hrsg.): Handbook of Green Finance, aktuelle Auflage, Springer.
• Smith, J. K. / Smith, R. L.: Entrepreneural Finance, Stanford Business Books.
• Zantow, Roger; Dinauer, Josef; Schäffler, Christian: Finanzwirtschaft des Unternehmens, aktuelle Auflage, Hallbergmoos.

• Professional competence: The students know the basics of financing and investment decisions. They understand financing and investment calculations and can formulate and apply them in the context of sustainable innovations, taking into account the general conditions. Students will be familiar with various options for raising and investing capital and will be able to compare, assess, select and implement them. They are able to calculate, analyze and evaluate financial, accounting and sustainability ratios and to include them in the decision-making calculus. They understand the importance of innovations in the context of sustainability and know financing options for innovative projects, which they can compare, assess and select, taking into account underlying risks. They will be able to assess the opportunities or risks of capital market-based investments by means of return or risk ratios. In addition, they are familiar with further selection criteria for sustainable capital market investments, can assess their significance and limitations and use these to select suitable forms of investment.
• Methodological competence: The students are familiar with the methods of KPI-based finance and investment calculation as well as risk management. They know qualitative and quantitative sustainability criteria and are able to apply and evaluate them.
• Social competence: The students have to realize independent financing and investment decisions in the context of innovations and sustainability investments. They work on business problems independently with the help of appropriate models and, if necessary, suitable software and develop suitable models and procedures from this.
• Self-competence: Students work in small teams to collaboratively address issues to also generate shared accountability and a sense of development among team members.

• Fundamentals of financing
• Innovations and sustainable projects
• Characteristics of (sustainable) innovations and selected examples.
• Mechanisms of capital markets and characteristics of sustainable investment, financing and investment decisions
• Financial market oriented sustainability management
• Innovation Finance / Entrepreneurial Finance
• Staged Financing: Types and options for internal and external financing
• Financing via venture capital
• Evaluation of innovations
• Financing risks and ways of dealing with them
• Investment in innovations and sustainable forms of investment
• (Capital market-based) investment opportunities in innovations and sustainable investments
• Investment calculations and quantitative and qualitative investment appraisal
• Value drivers and risks of sustainable investments and basic possibilities of risk management

• Group work and self-study
• Group and individual presentations
• Presentations/Exercises
• Ev. field trip
• Case studies
• Learning Labs

• Baum, H.-G. et al.: Strategisches Controlling, aktuelle Auflage, Stuttgart
• Berk, J.; DeMarzo, P.: Grundlagen der Finanzwirtschaft. Analyse, Entscheidung und Umsetzung. aktuelle Auflage, Pearson.
• Bösch, M.: Finanzwirtschaft. Investition, Finanzierung, Finanzmärkte und Steuerung, aktuelle Auflage, Verlag Franz Vahlen.
• Brealey, R. A. / Myers, S. C. / Allen, F.: Principles of Corporate Finance, aktuelle Auflage, McGraw-Hill.
• Busse, F.-J.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, aktuelle Auflage, Oldenbourg.
• Däumler K.: Betriebliche Finanzwirtschaft, aktuelle Auflage, Herne.
• Grunow, H.-W. / Zender, C.: Green Finance, aktuelle Auflage, Springer Fachmedien Wiesbaden.
• Guilhon, B. (Hrsg.): Venture Capital and the Financing of Innovation, aktuelle Auflage, Wiley.
• Häcker, J. et al.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, aktuelle Auflage, München.
• Hoppe, C. (Hrsg.): Praxishandbuch Finanzierung von Innovationen, aktuelle Auflage, SpringerGabler.
• Kajüter, P. (Hrsg.): Risikomanagement in der Konzernpraxis, aktuelle Auflage, München.
• La Torre, M./Chiappini, H.: Contemporary Issues in Sustainable Finance, aktuelle Auflage, Cham: Springer.
• Metrick, A. / Yasuda, A.: Venture Capital and the Finance of Innovation, aktuelle Auflage, Wiley.
• Pyka, A.: Innovation and Finance, aktuelle Auflage, Routledge.
• Ramsinghani, M.: The Business of Venture Capital, aktuelle Aufglage, Wiley.
• Sachs, J. D. et al. (Hrsg.): Handbook of Green Finance, aktuelle Auflage, Springer.
• Smith, J. K. / Smith, R. L.: Entrepreneural Finance, Stanford Business Books.
• Zantow, Roger; Dinauer, Josef; Schäffler, Christian: Finanzwirtschaft des Unternehmens, aktuelle Auflage, Hallbergmoos. 

• Fachkompetenz:
• Die Studierenden sind mit den Grundzügen des nachhaltigen und digitalen, insbesondere dem Lifecycle Assessment (LCA) und Customer Relationship Management (CRM) vertraut.
• Sie kennen sowohl ausgewählte und aufeinander bezogene digitale und nachhaltige strategische Optionen und können diese im Sinne eines neu ausgerichteten Marketings & Sales Mind Sets in Verbindung bringen.
• Die Studierenden sind in der Lage nachhaltige Geschäftsmodelle zu entwickeln, diese mit Ideen digitaler Servicemöglichkeiten zu ergänzen und fallbeispielhaft umzusetzen.
• Methodenkompetenz:
• Die Studierenden sind vertraut mit den anwendungsorientierten quantitativen und qualitativen Analysen, insbesondere dem branchenunabhängigen Benchmarking & Best Practice-Ansatz (Experteninterviews), ausgewählter kennzahlenorientierten Marktanalysen (z.B. PEST) und standardisierten Befragungen
• Sie können Analyseergebnisse managementorientiert interpretieren sowie strategische und operative Zielformulierungen daraus ableiten und Handlungsempfehlungen aussprechen.
• Sozialkompetenz:
• Die Studierenden verfügen über Teamgeist und Verantwortungsbewusstsein.
• Im Sinne einer kommunikativen Kompetenz können die Studierenden fachbezogen Position einnehmen und Problemlösungen formulieren sowie argumentativ verteidigen.
• Im Austausch mit Fachexperten vermögen sie ihre Standpunkte klar vermitteln.
• Sie verfügen dazu über Moderations- und Präsentationsfähigkeiten.
• Selbstkompetenz:
• Durch die Bearbeitung realer Fallbeispiele in Teams und mit Praxispartnern sind die Studierenden geschult im Selbstmanagement.
• Sie haben die Fähigkeit verantwortungsbewusst Entscheidungen eigenständig zu treffen entwickelt und wissen sich selbst zu motivieren sowie persönliche Ziele zu setzen und zu realisieren
• Sie haben ein ausgeprägtes ökonomisches, sozial-ethisches und ökologisches Bewusstsein entwickelt und können individuelle Werthaltungen in Bezug auf unternehmerisches Handeln und umweltbezogener Aspekte berücksichtigen.

• Aspekte des Green Marketing- & Salesmanagements im Kontext der Circular Economy (LCA)
• Darlegung veränderter Marktbedingungen (ökonomisch-sozial-ökologisch) und Rückschlüsse auf erforderliche Verhaltensänderungen
• Einsatzmöglichkeiten diverser Formen von CRM (eCRM, sCRM)
• Darstellung von Best Practice Beispielen und Einarbeitung in praktisches Fallbeispiel

• Gruppenarbeit und Selbststudium
• Gruppen- und Individualpräsentationen
• Präsentationen/Übungen
• Exkursion
• Fallstudien
• Learning Lab DBF mit eCommerce

• Björklund, A. E. (2002). Survey of approaches to improve reliability in LCA. The International Journal of Life Cycle Assessment, 7(2), 64-72.
• Camacho-Otero, J., Boks, C., & Pettersen, I. N. (2018). Consumption in the circular economy: A literature review. Sustainability, 10(8), 2758.
• Charter, M. (ed.): Greener marketing: A responsible approach to business. Routledge.
• Cooper, T. (ed.): Longer lasting products: Alternatives to the throwaway society. CRC Press, 2016.
• Iannuzzi, Al.: Greener products: The making and marketing of sustainable brands. CRC Press.
• Lee, N. R. & Kotler, P.: Social marketing: Behavior change for social good. Sage Publications.
• Mangan, A.: Companies on a Mission: Entrepreneurial Strategies for Growing Responsibly, Sustainably, and Profitably. Stanford University Press.
• Peattie, K. & Director, B.R.A.S.S.. Rethinking marketing. Long Lasting Products: Alternatives To The Throwaway Society, 243-272.
• Cooper, T. (ed.): Longer lasting products: Alternatives to the throwaway society. CRC Press, 2016. 

• Professional competence:
• Students are familiar with the basic principles of digital and sustainable, especially Lifecycle Assessment (LCA) and Customer Relationship Management (CRM).
• They know both selected and interrelated digital and sustainable strategic options and can relate them in terms of a realigned marketing and sales mind set.
• Students are able to develop sustainable business models, supplement these with ideas for digital service options and implement them as case studies.
• Methodological competence: 
• Students are familiar with application-oriented quantitative and qualitative analyses, in particular the industry-independent benchmarking and best practice approach (expert interviews), selected indicator-oriented market analyses (e.g. PEST) and standardized surveys.
• They can interpret analysis results in a management-oriented manner and derive strategic and operational target formulations from them and make recommendations for action.
• Social competence:
• Students possess team spirit and sense of responsibility.
• In terms of communicative competence, students are able to take a subject-related position and formulate solutions to problems and defend them argumentatively.
• They are able to clearly communicate their points of view in an exchange with experts.
• They possess moderation and presentation skills for this purpose.
• Self-competence:
• By working on real case studies in teams and with practice partners, students are trained in self-management.
• They have developed the ability to make responsible decisions independently and know how to motivate themselves as well as to set and realize personal goals.
• They have developed a distinctive economic, social-ethical and ecological awareness and are able to consider individual value attitudes with regard to entrepreneurial action and environmental aspects

• Aspects of Green Marketing and Sales Management in the Context of the Circular Economy (LCA)
• Presentation of changed market conditions (economic-social-ecological) and conclusions on necessary behavioral changes
• Possible applications of various forms of CRM (eCRM, sCRM)
• Presentation of best practice examples and incorporation into practical case studies

• Fachkompetenz: 
• Intrapreneurship: Creation of New Business Strategies, Cultures and Structure Matching Green Organizations (Hubs, Labs, Startups, Units)
• Definition von „Innovation / Intrapreneurial Leadership“ in Abgrenzung zu a) Entrepreneuren und b) klassischen Führungskräften
• Ideation: Gestaltungskompetenz durch die softwarebasierte Visualisierung einer zukunftsweisenden Führungs-/Organisationsidee
• Methodenkompetenz:
• Experteninterviews (Gespräche mit ausgewählten Führungskräften zur Reflexion des neuen strategischen, strukturellen, kulturellen Organisations-/Führungskonzeptes
• Innovation Roadmapping (Formulierung und Visualisierung der Führungs-/Organisationsidee für Green / Innovative Organizations)
• Qualitative Untersuchungsmethodik (auf der Basis eines strukturierten Leitfaden)
• Nutzung neuer Visualisierungs-Software
• Sozialkompetenz:
• Im Rahmen der Online-Vorlesungen der Studierenden mit den Modulverantwortlichen und Gastreferenten (sowie Kommilitonen)
• Im Rahmen der Ermöglichung von Tandems zur gegenseitigen (unterstützenden) Reflexion im Rahmen der eigenen Ideenentwicklung
• Im Rahmen der Förderung des Austauschs mit Experten aus Hubs / Labs / Startups zum Feedback des in der Entwicklung befindlichen eigenen Führungs-/Organisationskonzeptes
• Selbstkompetenz: Förderung des Strategie- und Führungsdenkens über die Konzeptformulierung unter Berücksichtigung einer eigenen Idee: Aufbau eines strategisch durchdachten und eigenständig entwickelten Konzeptes

• Beispiele für „Green Organizations“ und deren Charakteristika: Eine Betrachtung von „Green Organizations“ im Kontext von Strategie, Struktur, Kultur und Führung
• Green Organizations als Bestandteil des Ambidextrie-Modells (Effizienzmanagement und Innovationsmanagement)
• Innovation Leadership in ausgewählten Hubs / Labs / Startups als Vorbild für neue Strategie- und Kulturkonzepte in Unternehmen
• Innovation Leadership (Kommunikation und Kooperation) zu mehr „Impact“ (Green / Sustainable Value Chain), neben Output und Outcome
• Innovation Leadership entlang der 4 A: (Antizipation): Fähigkeit zur Antizipation neuer Unternehmensbilder; (Ansätze): Wahl der richtigen Ansätze zur Veränderung (z.B. Reorganisation, Change Management, Innovationsmanagement); (Aktion): Festlegung der Aktion (Ideenimplementierung); (Akteure): Erwartungs-/Interessensmanagement verschiedener Akteure
• Wandel der Leadership-Narrative: Führung als wechselseitige Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitenden und Führung als gemeinsame Innovationsleistung der Mitarbeitenden (liquid leadership, liquid organization; single loop and double loop mindset)
• Innovation Leader als Ideen-Vorbild / Musterbrecher (Different Qualities and New Values of Innovative Leaders based on Green Sustainable Thinking)
• Innovation Leader im Umgang mit Akzeptanz-/Widerstands-Formen bei Mitarbeitenden und oberen Führungskräften
• Innovation Leader als Verantwortlicher für neue Arbeits-/Organisationswelten bzw. New Work Cultures (Strategies): grün, nachhaltig, digital, innovativ

• Die Modularbeit fokussiert eine empirische Untersuchung in einem Unternehmensbereich (z.B. Abteilung) oder einer kleineren Unternehmenseinheit für den eine Innovationsidee entwickelt wird. Diese qualitative Untersuchung (Interviews) umfasst ca. 1/3 des Umfangs (Methodik, Untersuchungsfeld, Fragebogen/Leitfaden, Auswertung, Bewertung) der gesamten Studie.
• Die Modularbeit basiert auf der visualisierten Entwicklung einer Konzeptidee, z.B. eines digitalen, grünen, innovativen „Spaces oder Hubs“ für den ausgewählten Unternehmensbereich, in Form ausgewählter Software für 2-D oder 3 D-Designs. Dieser Teil umfasst über 1/3 des Umfangs dieser Studie, bei der der / die Studierende als eine Führungskraft eine eigenständige Kultur, Strategie, Struktur konzipiert.

• Gruppenarbeit und Selbststudium
• Persönlichkeitstests
• Gruppen- und Individualpräsentationen
• Präsentationen/Übungen
• Exkursion
• Fallstudien

• Blane, Hugh 2017: 7 Principles of Transformational Leadership: Create a Mindset of Passion, Innovation, and Growth.
• Hawkins, Peter 2021: Leadership Team Coaching: Developing Collective Transformational Leadership.
• Martin, Ken 2022: Transformational Leadership: How to Achieve Success and Avoid Failure.
• Shepherd, Quintin & Williamson, Sarah 2022: The Secret of Transformational Leadership. 

• Professional competence:
• Intrapreneurship: Creation of new business strategies, cultures and structure matching Green Organizations (hubs, labs, startups, units)
• definition of "Innovation / Intrapreneurial Leadership" in distinction to a) entrepreneurs and b) traditional managers
• Ideation: design competence through the software-based visualization of a future-oriented leadership/organizational idea
• Methodological competence:
• Expert interviews (interviews with selected executives to reflect on the new strategic, structural, cultural organization/leadership concept)
• Innovation Roadmapping (formulation and visualization of the leadership/organizational idea for green / innovative organizations)
• Qualitative research methodology (based on a structured guide)
• Use of new visualization software
• Social competence:
• In the context of students' online lectures with module leaders and guest lecturers (as well as fellow students)
• In the context of enabling tandems for mutual (supportive) reflection in the context of own idea development
• In the context of facilitating exchanges with experts from hubs / labs / startups for feedback on one's own leadership/organizational concept under development
• Self-competence: Fostering strategic and managerial thinking through concept formulation, taking into account one's own idea: building a strategically thought-out and independently developed concept

• Examples of "Green Organizations" and their characteristics: A consideration of Green Organizations in the context of strategy, structure, culture, and leadership
• Green Organizations as a component of the ambidextry model (efficiency management and innovation management)
• Innovation Leadership in selected Hubs / Labs / Startups as a model for new strategy and culture concepts in companies
• Innovation Leadership (communication and cooperation) for more "Impact" (Green / Sustainable Value Chain), besides Output and Outcome
• Innovation Leadership along the 4 A's: (Anticipation): Ability to anticipate new business images; (Approaches): Choosing the right approaches to change (e.g., reorganization, change management, innovation management); (Action): Determining action (idea implementation); (actors): Managing expectations/interests of different actors
• Change in leadership narrative: leadership as mutual behavioral influence of employees and leadership as joint innovation performance of employees (liquid leadership, liquid organization; single loop and double loop mindset)
• Innovation leader as idea role model / pattern breaker (different qualities and new values of Iinovative leaders based on green sustainable thinking)
• Innovation leader dealing with forms of acceptance/resistance among employees and senior executives
• Innovation Leader responsible for new work/organizational worlds or New Work Cultures (Strategies): green, sustainable, digital, innovative

• The module work focuses on an empirical investigation in a company area (e.g. department) or a smaller company unit for which an innovation idea is developed. This qualitative investigation (interviews) comprises approx. 1/3 of the scope (methodology, field of investigation, questionnaire/guideline, evaluation, assessment) of the entire study.
• The modular work is based on the visualized development of a concept idea, e.g. a digital, green, innovative "space or hub" for the selected business area, in the form of selected software for 2-D or 3-D designs. This part covers more than 1/3 of the scope of this study, where the student as a leader conceptualizes an independent culture, strategy, structure.

• Group work and self-study
• personality tests
• Group and individual presentations
• Presentations/Exercises
• field trip
• case studies

• Fachkompetenz: … in der Lage, mit den vorgegebenen Rahmenbedingungen für digitalisierte nachhaltige Geschäftsmodelle umzugehen; sie können einschlägige Vorschriften auffinden und auf typische Fragestellungen anwenden.  Die Studierenden können wirtschaftlich sinnvolle Lösungen innerhalb des rechtlich Machbaren entwickeln.
• Methodenkompetenz: … erfahren in der Anwendung des einschlägigen Rechts auf ökologisch nachhaltige, digitale Projekte. Sie können aus Geschäftsideen rechtlich haltbare Vorhaben machen.
• Sozialkompetenz: … trainiert, soweit gewünscht, in der Arbeit in kleinen, multi-disziplinären Teams oder auch im Wissenserwerb durch Fachgespräche mit Experten aus der juristischen Praxis. Die Studierenden müssen im Kontext von digitalen Innovationen und Nachhaltigkeitsmodellen in Standardkonstellationen eigenständig die rechtlichen Rahmenbedingungen auffinden und anwenden. Sie bearbeiten Rechtsfragen anhand der thematischen Einführung und Übungen. Daraus entwickeln sie rechtlich haltbare Lösungen.
• Selbstkompetenz: … erfahren in der Erledigung ihrer Aufgaben in einer professionellen und pünktlichen Art und Weise. Sie werden befähigt sein, fortgeschrittene Fähigkeiten der Selbstorganisation innerhalb eines Teams oder eigenständig auf unterschiedliche Situationen im beruflichen Umfeld zu übertragen.

• Zeitgemäße Rechtsmethodik
• Einführung in die einschlägigen rechtlichen Rahmenbedingungen für nachhaltige Digitalisierung
• Ausgewählte Rechtsfragen im digitalisierten Geschäftsumfeld, v.a. Vertragsrecht und Lizenzmodelle, Haftungsrecht, Verbraucherschutz
• Datenschutzrecht
• Know how-Schutz: gewerblicher Rechtsschutz, Urheberrecht und Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen als rechtliche Anreizmodelle für nachhaltiges Wirtschaften
• Datenschutz als Mittel zur ökologischen Nachhaltigkeit
• Identifikation von rechtlichen Hürden in der Digitalisierung und Entwicklung von Lösungsstrategien
• Grundlagen des europäischen Umwelt-, Klima und Energierechts
• Deutsches und europäisches Regulierungsrecht: aufsichtsrechtliche Aspekte für ökologische Wirtschaftsformen
• Anwendung der Lösungsstrategien auf digitalisierte Geschäftsmodelle
• Einschlägige Compliance-Anforderungen für nachhaltiges Business

• seminaristischer Unterricht
• selbstgesteuertes Lernen im Learning Lab „LUC“
• Coaching der Studierenden bei der Erarbeitung ihrer Modularbeit
• Gastvorträge durch Lehrbeauftragte aus der Praxis

• Professional competence: … able to deal with the given framework conditions for digitalized sustainable business models; they can identify relevant regulations and apply them to typical issues. Students will be able to develop economically viable solutions within what is legally feasible.
• Methodological competence: … experienced in applying the relevant law to ecologically sustainable, digital projects. They can turn business ideas into legally tenable ventures.
• Social competence: ... trained, if desired, in working in small, multi-disciplinary teams or also in acquiring knowledge through specialist discussions with experts from legal practice. Students must independently pinpoint and apply the legal framework in the context of digital innovations and sustainability models in standard constellations. They work on legal questions on the basis of the thematic introduction and exercises. From this, they develop legally tenable solutions.
• Self-competence: … experienced in completing their tasks in a professional and timely manner. They will be able to apply advanced skills of self-organization within a team or independently to various situations in the professional environment.

• Contemporary legal methodology
• Introduction to the relevant legal framework for sustainable digitization
• Selected legal issues in the digitized business environment, especially contract law and licensing models, liability law, consumer protection
• Data protection law
• Protection of know-how: industrial property rights, copyright law and protection of trade and business secrets as legal incentive models for sustainable business activities
• Data protection as a means of environmental sustainability
• Identification of legal hurdles in digitalization and development of solution strategies
• Fundamentals of European environmental, climate and energy law
• German and European regulatory law: supervisory aspects for ecological business forms
• Application of solution strategies to digitalized business models
• Relevant compliance requirements for sustainable business

• Seminar-based teaching
• Self-directed learning in the Learning Lab "LUC"
• Coaching of students in the preparation of their module work
• Guest lectures by foreign and German lecturers from academia and practice

• Fachkompetenz:
• „Applied Intrapreneurship: Ein (grünes/nachhaltiges/digitales) Innovations- und Zukunftskonzept für das Unternehmen … *“
• Definition neuer Visionen, Strategien, Strukturen, Kulturen für ein „Unternehmen der Zukunft“
• Fokussierung der Intrapreneurship-, der Binnenperspektive, d.h. auf Strategie, Struktur, Kultur (und nicht Produkte und Dienstleistungen) eines Unternehmens – Neue Organisations- und Führungs- bzw. New Work-Modelle eines Unternehmens
• Methodenkompetenz:
• Trendforschung und Trendradar-Gestaltung
• Szenariobild-Gestaltung entlang von Burke & Litwin (Intrapreneurship 2.0)
• Reifegrad-Modellierung (Formulierung der Phasen, der Vision, der Maßnahmen, der Trends)
• Quantitative Untersuchungsmethodik (auf der Basis einer Online Software)
• Sozialkompetenz:
• Im Rahmen des Online-Coaching der individuellen Forscher(-teams) mit dem/den Modulverantwortlichen
• Im Rahmen der Ermöglichung von Tandems zur gegenseitigen (unterstützenden) Reflexion
• Im Rahmen der Förderung des Austauschs mit der Geschäftsführung bzw. Führungskräften in einem Unternehmen zum Aufbau eines Kooperationsprojektes „Zukunft“
• Selbstkompetenz: Strategiedenken über Konzeptformulierung unter Berücksichtigung eigener Ideen: Aufbau eines strategisch durchdachten und eigenständig entwickelten Konzeptes (auf der Basis Inspection, Innovation, Investigation, Implementation) 

• Zur Bedeutung des Zukunftsmanagements für Unternehmen (Strengths, Opportunities)
• Auswahl eines Unternehmens und Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen zur Bearbeitung und Entwicklung von Zukunftsmaßnahmen bzw. eines “Future-Foresight-Szenarios“
• Integration von Mitarbeitenden aus dem ausgewählten Unternehmen zur Bewertung und Entwicklung des „Future-Foresight-Szenarios“
• Verständnis für die Anforderungen an eine Visionsbildung (Understanding Vision)
• Entwicklung eines schlüssigen Zukunftskonzeptes auf der Basis von mehreren Innovations-/Zukunftsmaßnahmen (-schritten)
• Darlegung von Effizienz und Ressourcen zur Implementierung eines Zukunftskonzeptes
• Prüfung, inwieweit nachhaltige (ökologische, grüne, gesundheitsfördernde) Innovationstreiber (-trends) in Szenarien / Visionen Berücksichtigung finden (sollten)

• Die Forschungsarbeit („Research Study“) fokussiert eine umfassende empirische Untersuchung in einem Unternehmen (Feld), für das das Zukunftsszenario entwickelt wird: Diese quantitative Untersuchung umfasst ca. 60% des Umfangs (Methodik, Untersuchungsfeld, Fragebogen, Auswertung, Bewertung) der gesamten Forschungsstudie.
• Die Forschungsarbeit basiert auf einem „Operational Maturity Model“ (explorative Szenariomethode) in dem über spezifische Reifegradphasen ausgewählte Tools bzw. Maßnahmen (und deren Funktionsweise) vorgestellt werden, die über einen ca. 5-jährigen Unternehmenszeitraum schrittweise (nacheinander) umgesetzt werden können, um die Vision zu erzielen. 

• Zakharov, Dimitriy 2021: Future-Fluent: How Organizations Use Foresight to Thrive in Turbulent Times.
• Hines, Andy 2015: Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight
• De Toni, Alberto F. & Siagri, Roberto 2021: Corporate Foresight: Anticipating the Future.
• Grantham, Charles & Owen, Norma 2021: ForeSight 2025: A View of the Future of Work. 

• Professional competence:
• Applied Intrapreneurship: A (green/sustainable/digital) innovation and future concept for the company
• Definition of new visions, strategies, structures, cultures for a "company of the future"
• Focusing the intrapreneurship, the internal perspective, i.e. on strategy, structure, culture (and not products and services) of a company
• New organizational and leadership or new work models of a company

• Methodological competence:
• Trend research and trend radar design
• Scenario design along Burke & Litwin (Intrapreneurship 2.0)
• Maturity modeling (formulation of phases, vision, measures, trends)
• Quantitative research methodology (based on online software)
• Social competence:
• In the context of online coaching of individual researchers (teams) with the module leader(s).
• In the context of enabling tandems for mutual (supportive) reflection
• In the context of fostering the exchange with the management or executives in a company to build up a cooperation project "Future"
• Self-competence: Strategy thinking about concept formulation taking into account own ideas: Building a strategically thought-out and independently developed concept (based on Inspection, Innovation, Investigation, Implementation)

• On the importance of future management for companies (Strengths, Opportunities)
• Selection of a company and cooperation with this company to work on and develop future measures or a "Future-Foresight-Scenario".
• Integration of employees from the selected company to evaluate and develop the "Future-Foresight-Scenario".
• Understanding of the requirements for visioning (Understanding Vision)
• Development of a coherent future concept based on several innovation/future measures (steps)
• Presentation of efficiency and resources to implement a future concept
• Examination of the extent to which sustainable (ecological, green, health-promoting) innovation drivers (trends) are (should be) taken into account in scenarios / visions

• The research work ("Research Study") focuses on a comprehensive empirical investigation in a company (field) for which the future scenario is developed: This quantitative investigation comprises about 60% of the scope (methodology, research field, questionnaire, evaluation, assessment) of the entire research study.
• The research work is based on an "Operational Maturity Model" (explorative scenario method) in which selected tools or measures (and how they work) are presented via specific maturity phases, which can be implemented step-by-step (one after the other) over an approximately 5-year company period to achieve the vision.

• Zakharov, Dimitriy 2021: Future-Fluent: How Organizations Use Foresight to Thrive in Turbulent Times.
• Hines, Andy 2015: Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight
• De Toni, Alberto F. & Siagri, Roberto 2021: Corporate Foresight: Anticipating the Future.
• Grantham, Charles & Owen, Norma 2021: ForeSight 2025: A View of the Future of Work. 

• Fachkompetenz: Die Studierenden sind in der Lage, innovative nachhaltige digitale Produkte und Services auf der Basis bestehender Herausforderungen potenzieller Kunden zu identifizieren und zu entwickeln. Dabei liegt der Fokus auf der ganzheitlichen Betrachtung des Geschäftsmodells.
• Methodenkompetenz: 
• Die Studierenden können Ansätze zur Erstellung von Minimum Viable Products eigenständig anwenden. 
• Die Studierenden können Geschäftsmodelle eigenständig entwickeln und evaluieren
• Sozialkompetenz: 
• Die Studierenden können die Perspektiven unterschiedlicher Stakeholder bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen einnehmen und den zielgruppengerechten Austausch mit diesen eigenständig durchführen
• Die Studierenden können Bedürfnisse, Wünsche und Herausforderungen herausarbeiten und ein Artefakt basierend auf individuellem Feedback weiterentwickeln
• Selbstkompetenz: Die Studierenden können das Projekt von der Planung bis zur Erarbeitung und Evaluation eines belastbaren Geschäftsmodells selbständig durchführen

• Schaffung von innovativen nachhaltigen digitalen Produkten und Services
• Identifikation und Abgrenzung der relevanten Kundensegmente
• Evaluation von digitalen Geschäftsmodellen und Produkten
• Ausgestaltung von tragfähigen Geschäftsmodellen
• Erarbeitung eines Business Cases
• Erstellung von Minimum Viable Products
• Inhaltliche Bearbeitung eines Projektauftrags
• Beraterkompetenzen: Strukturierung, Kundenmanagement, Kommunikation etc

• Professional competence: Students are able to identify and develop innovative sustainable digital products and services based on existing challenges of potential customers. The focus is on a holistic view of the business model.
• Methodological competence:
• Students will be able to independently apply approaches for the creation of Minimum Viable Products.
• Students can independently develop and evaluate business models
• Social competence: 
• Students will be able to adopt the perspectives of different stakeholders in the development of business models and independently conduct target group-specific exchanges with them
• Students can identify needs, wishes and challenges and further develop an artifact based on individual feedback
• Self-competence: Students can independently carry out the project from planning to the development and evaluation of a resilient business model

• Creation of innovative sustainable digital products and services
• Identification and delineation of relevant customer segments
• Evaluation of digital business models and products
• Design of sustainable business models
• Development of a business case
• Creation of minimum viable products
• Content-related processing of a project order
• Consulting competencies: structuring, customer management, communication, etc.

• Self-guided learning / experiential learning
• Workshops
• Coaching

• Trapp, Caledonia TC, and Dominik K. Kanbach. "Green entrepreneurship and business models: Deriving green technology business model archetypes." Journal of cleaner production 297 (2021): 126694.
• Sommer, Axel. Managing green business model transformations. Springer Science & Business Media, 2012.
• Shakeel, Jawaria, et al. "Anatomy of sustainable business model innovation." Journal of cleaner production 261 (2020): 121201.
• Fridgen, G., Kahlen, M., Ketter, W., Rieger, A., & Thimmel, M. (2018). One rate does not fit all: An empirical analysis of electricity tariffs for residential microgrids. Applied energy, 210, 800-814.
• Thimmel, M., Fridgen, G., Keller, R., & Roevekamp, P. (2019). Compensating balancing demand by spatial load migration–The case of geographically distributed data centers. Energy Policy, 132, 1130-1142.
• Goebel, C., Jacobsen, H. A., Del Razo, V., Doblander, C., Rivera, J., Ilg, J., ... & Lässig, J. (2014). Energy informatics: current and future research directions. WIRTSCHAFTSINFORMATIK, 56, 31-39.

• Fachkompetenz: Die Studierenden sind in der Lage sich eine hohe fachliche Expertise in einem betriebswirtschaftlichen und studienrichtungsbezogenen Thema zu verschaffen
• Methodenkompetenz: Die Studierenden können qualitativ- und/oder quantitativ-empirische Forschungsmethodik im Rahmen ihrer Masterarbeit anzuwenden.
• Selbstkompetenz: Die Studierenden können ein internes Thema oder in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen entwickeln. Dazu muss sich der Masterstudierende eigenständig mit diesem Thema auseinanderzusetzen und damit in einem Spezialfeld „sich selbst“ Wissen aneignen. Die Studierenden sind in der Lage sowohl Zeitmanagement als auch Selbstorganisation besonders zu beachten.
• Sozialkompetenz: Die Studierenden sind in der Lage die Untersuchung in einem Unternehmen oder Projekt durchzuführen, um mit Führungskräften und Projektverantwortlichen in diesem Unternehmen eng an dem Untersuchungsthema zusammenzuarbeiten. Dies verstärkt die bisher erworbenen sozialen Fähigkeiten, da in einem Unternehmen durch Inhalte/Fachkenntnis sowie Persönlichkeit/Auftreten die Gesprächspartner gewonnen werden müssen.

• Förderung der Methodenkompetenz durch fundierte Online-Befragungen und/oder Interviews und/ oder Prototypen
• Präsentationskompetenz im Rahmen des Masterkolloquiums

• Professional competence: Students will be able to acquire a high level of technical expertise in a business-related topic and a topic related to their field of study.
• Methodological competence: Students will be able to apply qualitative and/or quantitative empirical research methodology in the context of their master's thesis.
• Self-competence: Students can develop an internal topic or in collaboration with a company. To do this, the master's student must deal with this topic independently and thus acquire knowledge in a specialized field "itself". The students are able to pay special attention to both time management and self-organization.
• Social competence: The students are able to conduct the investigation in a company or project in order to work closely with executives and project managers in this company on the topic of investigation. This reinforces the social skills acquired so far, since in a company the interlocutors must be won over through content/expertise as well as personality/appearance.

• Fostering of methodological competence through in-depth online surveys and/or interviews and/ or prototypes
• Presentation competence in the context of the master colloquium